¿Cuál es el efecto de importancia y el impacto de la 4a revolución industrial?

Este trabajo tiene como objetivo abordar la relevancia y el impacto de la cuarta revolución industrial a través de una perspectiva teórica y práctica. Los autores presentan tanto los resultados de una revisión de la literatura, destacando las nuevas competencias requeridas en los lugares de trabajo innovadores como un caso fundamental, que explora los desafíos y los modelos de habilidades difundidos en la industria 4.0, describiendo el papel de los procesos de aprendizaje organizacional adecuados en la configuración de nuevas culturas de trabajo.

Diseño/metodología/enfoque

El trabajo tiene como objetivo mejorar la discusión en torno a la revolución industrial 4.0, abordando tanto un marco teórico, valorizando los aportes científicos existentes como el conocimiento situado, incrustado en un contexto organizacional concreto en el que la cuarta revolución industrial es experimentada y practicada.

Conclusiones

Los hallazgos obtenidos a través del estudio de caso avalan lo que la literatura científica destaca sobre el impacto, las nuevas competencias y las vías de aprendizaje organizacional. Las conclusiones abordan el enfoque ágil del trabajo como la forma más adecuada de colocar a los seres humanos en el centro del progreso tecnológico.

Limitaciones/repercusiones de la investigación

El documento explora un contexto organizativo específico, relacionado con una empresa multinacional de alta tecnología, cuyos resultados ilustran la evidencia empírica que sostiene las transformaciones en las culturas de trabajo, profesional y organizacional necesarias para enfrentar los desafíos de la cuarta revolución industrial. La investigación se llevó a cabo con los gerentes de una empresa internacional y este es un objetivo específico y limitado, aunque relevante e interesante.

Consecuencias prácticas

El artículo relaciona el caso con el escenario general, que este estudio enfrenta actualmente, para sugerir pistas y coordenadas para cruzar la situación en desarrollo y encontrar una correspondencia adecuada entre la evolución tecnológica y el desarrollo de nuevas culturas y competencias profesionales y laborales.

Consecuencias sociales

Debido a la aceleración que el COVID-19 ha impresionado al uso de las tecnologías digitales y la conexión remota, el artículo destaca algunas ambivalencias que la rápida evolución de las nuevas tecnologías conlleva en relación con el trabajo y las condiciones sociales.

Originalidad/valor

La oportunidad de emparejar un análisis de la literatura y un estudio de caso en profundidad realza la posibilidad de lograr una visión más articulada y compleja de los cambios virales generados en el contexto actual por el proceso de digitalización.

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1. Introducción

El mundo se enfrenta a enormes cambios en la cultura, la sociedad y la economía que son consecuencias directas de la revolución digital, que representa un nuevo lugar donde se nos desafía a vivir. Las tecnologías desempeñan un papel esencial en la próxima cuarta revolución industrial, discutida a escala mundial, como cuando el Foro Económico Mundial (FEM) centró su atención en ella en 2016 (FEM, 2016). Este fenómeno está representado por un nivel sin precedentes de automatización y conectividad, basado en la inteligencia artificial, big data, robótica e internet de las cosas (IoT). Este escenario modificado está cambiando nuestras vidas como seres sociales, ciudadanos, consumidores, profesionales y profesionales dentro de la llamada Industria 4.0, caracterizada por una nueva concepción de los procesos de fabricación, descentralizados y adoptando sistemas basados en las tecnologías de la información y la comunicación ( Park, 2017 ).

Aunque somos conscientes de los impulsores de la innovación (automatización y conectividad), todavía estamos lejos de comprender plenamente el potencial de esta revolución tanto en términos de velocidad como de extensión. Por ejemplo, podemos tener en cuenta las posibilidades casi ilimitadas de conectar miles de millones de personas mediante dispositivos móviles, generando una capacidad sin precedentes para procesar, archivar y acceder a la información ( Schwab, 2016 ).

A medida que la primera revolución industrial diferentes fases cambiaron nuestra sociedad, de rural/feudal a industrial/capitalista y luego a industrial/terciaria. La automatización y la conectividad siempre jugaron un papel crucial en este proceso, junto con la búsqueda espasmódica de una mayor productividad.

Muchos debates abordaron la situación actual, discutiendo sus propias características y destacando tanto las ventajas como los riesgos que implica.

El primer elemento ampliamente analizado es la naturaleza misma de esta era y su orientación ( Park, 2017 ). La mayor parte de la comunidad económica mundial define el escenario actual como la cuarta revolución industrial, pero varios autores establecidos argumentan que justo ahora estamos viviendo los primeros efectos de la Tercera Revolución Industrial y pronto experimentaremos con su evolución ( Rifkin, 2016 ; Blinerd, 2006 ).

Según Klaus Schwab, vamos a experimentar una revolución y no sólo una evolución sobre la base de tres criterios: velocidad (debido al mundo actual, que es extremadamente heterogéneo e interconectado debido a las tecnologías cada vez más eficaces), alcance e intensidad (combinando diferentes tecnologías el individuo cambia constantemente a nivel económico, corporativo y social); impacto en los sistemas (todos los sistemas pueden ser transformados por un cambio tan radical, incluidos los países y la propia sociedad global) ( Schwab, 2016 ).

Un segundo elemento en el centro del debate sobre la cuarta revolución industrial es el que existe entre los llamados autores optimistas y pesimistas. El primer grupo cree que a largo plazo las oportunidades generadas por las nuevas tecnologías minimizarán los daños causados a corto plazo. Los pesimistas están convencidos de que nos enfrentamos a una caída vertiginosa hacia el final del trabajo y a un aumento innegable de las desigualdades tanto a nivel mundial como intranacional ( MacCarthy, 2014 ).

El impacto interesa al área física (p. ej. vehículos autónomos, impresoras tridimensionales y robótica avanzada), el área digital (por ejemplo, IoT, plataformas e IoS) y el área biológica (p. ej. inteligencia artificial para la genética, la biología y aplicaciones conexas).

En la actualidad, las innovaciones tecnológicas han influido fuertemente en todos los aspectos de la vida económica y social, afectando los mecanismos básicos como el desarrollo de la demanda, así como la acumulación de capital y la generación de empleo ( Schwab, 2016 ).

Por último, el escenario actual relacionado con la pandemia COVID-19 ha impulsado el uso y la difusión de dispositivos tecnológicos (trabajo remoto, trabajo inteligente, aplicaciones, análisis, etc.).), respondiendo a la necesidad de hacer frente a la dramática emergencia mundial a la que debemos hacer frente ( Carroll y Conboy, 2020 ).

Por lo tanto, la necesidad de una comprensión más profunda de los desafíos que implica convertirse en habitantes competentes del escenario de la cuarta revolución industrial, señalando específicamente, en esta contribución, las solicitudes en juego en los procesos de aprendizaje organizacional orientados al logro de nuevas competencias y culturas de trabajo.

El trabajo tiene como objetivo mejorar la discusión en torno a la revolución industrial 4.0 y sus implicaciones, buscando explorar las siguientes preguntas de investigación:

¿Cuál es la contribución científica, pasando de una perspectiva interdisciplinaria (campos socio-económicos, gerenciales, de trabajo y de psicología organizacional), sobre la relevancia y el impacto de la cuarta revolución industrial?

¿Cuáles son las principales implicaciones para los procesos de aprendizaje organizacional?

¿Qué nuevo enfoque del trabajo, nuevas competencias y cambios culturales deben promoverse debido al nuevo escenario tecnológico y social?

Buscando enfrentar tales preguntas, abordaremos tanto un marco teórico, valorizando las contribuciones científicas existentes a través de una revisión de la literatura y el conocimiento situado, incrustado en los contextos organizativos concretos, estudiando un lugar de trabajo específico en el que se experimenta y practica la cuarta revolución industrial.

El trabajo se desarrolla de la siguiente manera: primero, destacamos los resultados más relevantes de una revisión de la literatura que hicimos para proporcionar una exploración más profunda de la contribución científica alrededor de la cuarta revolución industrial, como una macro lente para la lectura del fenómeno desde una perspectiva interdisciplinaria en la Sección 2. Luego ofrecemos una relación de las implicaciones de aprendizaje organizacional que se requieren en este panorama de trabajo emergente, como un punto de vista a nivel meso para reconocer los puntos de cambio relevantes en los lugares de trabajo innovadores en la Sección 3. A continuación, pasamos a un estudio de caso extraído de la investigación sobre el terreno, en el que se discute su importancia emblemática para la configuración de nuevas competencias, procesos y culturas organizativas, como una postura a micronivel para comprender las características entrelazadas e integradas del desarrollo de competencias en los entornos de trabajo emergentes en la Sección 4. Concluimos conectando el caso con el escenario general al que nos enfrentamos actualmente, para sugerir pistas y coordenadas para cruzar la situación en desarrollo y encontrar una correspondencia adecuada entre la evolución tecnológica y la emergencia pandémica en la Sección 5.

Teniendo en cuenta el contexto ilustrado en la introducción, una revisión sistemática de la literatura ( Tranfield et al. , 2003 ) se ha llevado a cabo siguiendo la perspectiva de Alvesson y Sandberg ( Alvesson y Sandberg, 2013 ), proporcionar una visión general de las contribuciones científicas disponibles en relación con el debate sobre la cuarta revolución industrial, tratando de entender las orientaciones y los temas pertinentes.

Los principales objetivos del examen han sido los siguientes:

Asignar las contribuciones que sacan a la luz los principales focos de la cuarta revolución industrial;

Proporcionar un análisis exhaustivo de las contribuciones seleccionadas, distinguiendo la hipótesis principal en la base del debate actual para investigar tanto su potencial como sus desafíos; y

Identificar las diferentes perspectivas adoptadas en la literatura y las diferentes interpretaciones del fenómeno.

El proceso de investigación se ha llevado a cabo utilizando bases de datos y fuentes “abiertas” adicionales. El plazo considerado ha sido de mayo de 2008 a mayo de 2018. Las bases de datos utilizadas han sido SCOPUS, ProQuest, JSTOR, Rivisteweb y Google Scholar, a partir de algunas palabras clave para identificar los artículos potencialmente interesantes para el estudio. Las palabras clave utilizadas fueron: “cuarta revolución industrial”, “industria 4.0”, “transformación digital”, “inteligencia artificial” y “robot”.

Se completó una primera fase de selección utilizando como criterios inclusivos: artículo revisado por pares; con descripciones e interpretaciones de la cuarta revolución industrial; con análisis del impacto de la transformación digital. Los criterios adicionales para seleccionar las contribuciones han sido que tenían que pertenecer a una de las siguientes categorías: artículos científicos, documentos de conferencias sobre este tema, capítulos de textos citados más de una vez en los otros artículos. Se identificó la primera muestra de 117, de los cuales 57 fueron excluidos después de la lectura abstracta y del título, mientras que 60 artículos de texto completo fueron evaluados para ser elegibles como trabajos potencialmente interesantes, de los cuales 29 artículos han sido objeto de un profundo análisis cualitativo de sus contenidos. Un punto de inflexión relevante en este proceso de evaluación fue la publicación del libro de Klaus Schwab “La cuarta revolución industrial” en 2016, que catalizó el interés de la comunidad científica en todas sus implicaciones (sociales, económicas y organizativas). Los artículos han sido clasificados por año de publicación, título, autores, campo focal y disciplinario.

A partir del análisis de dichas contribuciones, identificamos tres temas principales : impacto de la cuarta revolución industrial en la sociedad en su conjunto; mercado laboral y desempleo tecnológico relacionado; nuevas competencias para hacer frente a la revolución industrial.

2.1 Impacto en la sociedad

Con relación al impacto en la sociedad, las organizaciones y las instituciones, la literatura analizada trata de predecir los efectos futuros de la revolución en los diferentes sistemas sociales. La conciencia del cambio de época que vamos a vivir debe servir para enfrentar sus desafíos, limitando el daño tanto como sea posible y explotando plenamente su potencial ( Daemmrich, 2017 ; Makridakis, 2017 ; Schwab, 2016 ; Chung y Kim, 2016 ).

La revisión de la literatura identifica ambos potenciales [la proximidad y la conexión entre las personas y las instituciones (las jerarquías y la burocracia constituirán un límite a la producción y difusión del conocimiento) y personas y trabajadores más conscientes y autónomos; personas más capacitadas y talentosas] y riesgos [mejora de la brecha debido a la distribución desigual de los recursos y mejora de la precariedad]. El potencial de la nueva ola de tecnologías es aumentar el nivel de productividad y crecimiento, pero también responder a cuestiones mundiales como la sostenibilidad ambiental. Los riesgos se refieren al aumento de las desigualdades sociales, al empeoramiento de las condiciones de trabajo y al desempleo tecnológico ( Chung y Kim, 2016 ; Schwab, 2016 ; Park, 2017 ; Garrett, 2013 ).

De hecho, la innovación tecnológica continua tiene lugar dentro de una transformación más amplia de la economía en su conjunto, en un proceso de evolución de los modelos tradicionales [competencia global, personalización masiva, enfoques neoliberales en la concepción de procesos de gestión y organización ( Bondarouk y Brewster, 2016 ; Janssens y Steyaert, 2009 )], hacia el desarrollo de los servicios y nuevas formas de compartir, la economía circular y generativa ( Stiegler, 2014 ; Butera, 2017 ), con el apoyo de tecnologías digitales.

Por un lado, lo más probable es que tecnologías como la inteligencia artificial aumenten el número de puestos de trabajo automatizados y, en consecuencia, reduzcan la demanda de trabajo; por otro lado, el funcionamiento eficiente de las nuevas empresas requerirá empleados altamente cualificados y talentosos. La gestión de personas con talento capaces de aplicar ideas y estrategias innovadoras se convertirá en una verdadera ventaja competitiva ( Makridakis, 2017 ). La centralidad del talento requiere una revisión de las estructuras organizativas como jerarquías flexibles, nuevas formas de evaluar y recompensar el desempeño y nuevas estrategias para atraer y retener personal calificado se convertirán en aspectos esenciales para un negocio exitoso ( Schwab, 2016 ). El capital humano y la innovación tecnológica desempeñarán el papel más importante en el éxito de las empresas ( Park, 2017 ), mientras que el nuevo contrato de trabajo incluirá la formación continua como derechos de los trabajadores.

Más en general, la transformación digital implica una revolución en los modelos socio-cognitivos de nuestras realidades tanto en el horizonte individual como en el colectivo. En cuanto a la esfera social, estamos experimentando un cambio de paradigma real que implica la forma en que trabajamos, comunicamos y accedemos a la información, pero también la forma en que nos expresamos y pasamos nuestro tiempo libre ( Schwab, 2016 ). Vivimos conectados perpetuamente a la red y esto está limitando paradójicamente la comunicación y las relaciones sociales. Por lo tanto, la necesidad de adquirir habilidades para habitar en un mundo híbrido en el que no siempre será obvio entender la naturaleza de los interlocutores (humanos o artificiales) y los entornos (reales o virtuales) en los que se realizan las relaciones. Por lo tanto, también es necesario repensar y redefinir algunas actitudes típicamente sociales como la delegación, el control, la confianza, la autonomía, la responsabilidad, el trato con la sociedad del futuro como “sociedad de Internet” ( Bakardjieva, 2005 ), “sociedad de redes” ( Castells, 1996 ), “Sociedad basada en el conocimiento” ( Stehr, 1994 ), “cibersociedad” ( Jones, 1998 ). Vivir en una sociedad con gran densidad de conocimientos requiere procesos de aprendizaje pertinentes tanto a nivel individual como colectivo.

2.2 El mercado de trabajo y el desempleo tecnológico

Sobre las nuevas condiciones de trabajo emergentes, el gran desafío que vamos a enfrentar en el mercado laboral requiere un análisis en profundidad de la empleabilidad de los trabajadores y la supervivencia/crecimiento de las empresas. Este campo específico de estudio se centra en los efectos de la implantación generalizada de nuevas tecnologías en el mercado laboral, con el objetivo de evaluar las posibles consecuencias del progreso tecnológico en la oferta y demanda de mano de obra, así como en la composición de la fuerza laboral. Las preguntas que la literatura pretende responder son: ¿generarán las nuevas tecnologías un desempleo generalizado? ¿Pueden llevar al fin del trabajo humano? ¿Está previsto que aumenten las desigualdades económicas? ¿Qué efecto tendrá la cuarta revolución industrial en la calidad del trabajo humano que sobrevivirá?

Las publicaciones de Brynjolfsson y McAfee “La carrera contra la máquina: cómo la revolución digital está acelerando la innovación, impulsando la productividad y transformando irreversiblemente el empleo y la economía” (2011) y “La segunda era de la máquina” (2016), son particularmente relevantes ya que proporcionan información valiosa sobre el debate sobre los cambios futuros en el mercado laboral. Por un lado, hay quienes creen que el riesgo de informatización está sobreestimado (Berg et al. , 2018; Arntz et al. , 2017; David, 2015); por otro lado, hay quienes afirman que es una visión realista de las próximas décadas y de los desafíos que experimentaremos ( Caravella y Menghini, 2018 ; Franzini, 2018 ; Schwab, 2016 ; Frey y Osborne, 2013 ). Muchos estudios demuestran que las empresas, que invierten mucho dinero en el desarrollo de sus empleados y en actividades de formación, sufren grandes pérdidas debido a la falta de transferencia de las nuevas competencias adquiridas en el lugar de trabajo ( Caravella y Menghini, 2018 ; Park, 2017 ; Makridakis, 2017 ; Schwab, 2016 ; Prisecaru, 2016 ; Frey y Osborne, 2013 ).

Podemos destacar dos efectos opuestos sobre el empleo descritos por la literatura: un efecto disruptivo, que conduce a la sustitución de la fuerza laboral obligando a los trabajadores al desempleo; un efecto de capitalización que, al aumentar la demanda de nuevos bienes y servicios, conduce a la creación de nuevos puestos de trabajo, pero también de nuevas empresas y mercados.

Caruso (2017) señala algunas características transversales que caracterizan el debate sobre el futuro del empleo:

La información digitalizada se ha convertido en el recurso estratégico por excelencia y la red desempeña un papel crucial en la organización de la economía y la sociedad en su conjunto;

La economía digital sigue el doble principio del aumento de los rendimientos (debido a las externalidades positivas de la red) y de los costes marginales muy próximos a cero;

Están surgiendo nuevos modelos empresariales que, mediante la colaboración y el intercambio, permiten aprovechar directamente los mercados bilaterales y la economía basada en plataformas ( Schwab, 2016 ), acompañado de nuevas dinámicas competitivas, dominadas por el “ganador toma todo”;

La industria 4.0 permite la producción “acelerada” de bienes de masa personalizados debido a la fragmentación mundial de las cadenas de valor, la creación de redes de capacidad de producción y la superación de las fronteras entre productores, vendedores y consumidores, por una parte, y entre la industria y los servicios, por otra; y

El vínculo causa-efecto entre la innovación tecnológica y la productividad aún no se ha establecido claramente, ya que está condicionado por la aplicación efectiva de las innovaciones tecnológicas a nivel social y por los cambios organizativos de las empresas.

Del estudio de Caruso se desprende que todas esas transformaciones a las que a menudo se hace referencia como la “cuarta revolución industrial” no han satisfecho hasta ahora ninguna de las promesas/esperanzas que han planteado. Hoy en día la organización del trabajo ya no es horizontal si no parcialmente, los trabajadores no parecen haber obtenido mayor poder de decisión y autonomía y el trabajo sólo se ha vuelto más creativo para una sub-fracción de trabajadores altamente calificados. Por otro lado, el trabajo se ha vuelto más precario, vinculado a normas y controles más estrictos y con un debilitamiento significativo de la distinción entre “tiempo de trabajo” y “tiempo libre”. Sin embargo, la innovación tecnológica no es algo externo a la sociedad, que es, por el contrario, su principal generador y promotor. Hoy en día, debido a las innumerables variables involucradas y a la tasa exponencial de crecimiento, es muy difícil predecir con precisión los efectos de la cuarta revolución industrial ( Morrar et al. , 2017 ). La conciencia del cambio de época que estamos dispuestos a experimentar debe servir para hacer frente a sus desafíos limitando el daño tanto como sea posible y explotando su potencial al máximo ( Daemmrich, 2017 ; Makridakis, 2017 ; Schwab, 2016 ; Chung y Kim, 2016 ). La tecnología que caracteriza a la industria 4.0 sólo puede alcanzar su potencial real en combinación con la innovación social. Para aprovechar las grandes oportunidades que ofrece la revolución industrial, las innovaciones técnicas y sociales deben coexistir bajo el mismo techo de “sostenibilidad” ( Morrar et al. , 2017 ).

Está en juego el enfoque en el desarrollo de competencias transversales y la interacción entre humanos y máquinas para mejorar las dimensiones sostenibles de un sistema de producción. Es necesario que la aplicación de nuevas tecnologías se oriente principalmente hacia la sostenibilidad social y ambiental ( Morrar et al. , 2017 ; Butera, 2017 ; Peters, 2017 ; Pak, 2017; Prisecaru, 2016 ; Romero et al. , 2016 ) y no a los intereses económicos de unos pocos, que conducirían a un aumento de las desigualdades y/o a nuevos daños al medio ambiente. La vinculación de las nuevas tecnologías y la sostenibilidad implica una inversión relevante en el aprendizaje organizacional, buscando configurar las condiciones socio-materiales adecuadas para una cuestión tan clave.

2.3 Nuevas competencias para habitar dentro de la revolución digital

En su estudio “Enfoque holístico para la gestión de los recursos humanos en la industria 4.0” Hecklau et al. (2016) , describir las posibles habilidades “básicas” de la industria 4.0 a partir de los desafíos que esta última está llamada a enfrentar. Los autores señalan diferentes desafíos al agruparlos en cinco macrocategorías y luego derivar las habilidades necesarias:

Problemas económicos: aumento de la globalización (habilidades interculturales, conocimientos lingüísticos, flexibilidad a lo largo del tiempo, capacidad de creación de redes y comprensión de procesos), aumento de la necesidad de innovación (pensamiento empresarial, creatividad, resolución de problemas, trabajo bajo presión, conocimientos de vanguardia, conocimientos técnicos, conocimientos de investigación y comprensión de procesos), demanda de una mayor orientación a los servicios (resolución de conflictos, capacidad de comunicación, conocimiento de cómo llegar a un compromiso y capacidad de creación de redes), necesidad de trabajo cooperativo y colaborativo (capacidad de trabajar en equipo, capacidad de comunicación y capacidad de creación de redes);

Desafíos sociales: cambio de valor demográfico y social (capacidad de transferir conocimientos, tolerancia de la ambigüedad, flexibilidad en el tiempo y el lugar de trabajo y aptitudes de liderazgo), aumento del trabajo virtual (flexibilidad relacionada con el tiempo y el lugar de trabajo, aptitudes tecnológicas, aptitudes multimedia y comprensión de la seguridad de las tecnologías de la información), complejidad de los procesos (capacidades técnicas, comprensión de los procesos, motivación para aprender, tolerancia a la ambigüedad, adopción de decisiones, resolución de problemas y capacidad analítica);

Desafíos tecnológicos: crecimiento exponencial de las tecnologías y la utilización de los datos (capacidades técnicas, capacidades analíticas, eficiencia en el trabajo con los datos, capacidades de codificación, comprensión de la seguridad y el cumplimiento de las tecnologías de la información), creación de trabajo colaborativo en plataformas (capacidad de trabajar en equipos, aptitudes de comunicación virtual, aptitudes de los medios de comunicación, comprensión de la seguridad de las tecnologías de la información y capacidad de colaboración);

Desafíos ambientales: cambio climático y escasez de recursos (mentalidad sostenible, motivación para proteger el medio ambiente y creatividad para desarrollar nuevas soluciones sostenibles); y

Desafíos políticos y jurídicos: normalización (capacidades técnicas, codificación y comprensión de los procesos), seguridad de los datos y privacidad (comprensión de la seguridad y el cumplimiento de las tecnologías de la información).

Sobre la base del agrupamiento anterior, los autores desarrollan un modelo de habilidades que los agrupa en cuatro categorías:

En resumen, el macroobjetivo relacionado con los tres temas principales analizados, podemos destacar como una característica transversal: la relevancia de los procesos de aprendizaje para hacer frente a los recursos talentosos, los enfoques innovadores de las dimensiones gerencial y organizativa, las nuevas competencias y capacidades, los retos digitales emergentes que ofrece la cuarta revolución industrial.

De ahí la necesidad de adquirir aptitudes para vivir en un mundo híbrido, caracterizado como una sociedad con gran densidad de conocimientos, que vincule las nuevas oportunidades tecnológicas con una preocupación multifacética por la sostenibilidad.

Por lo tanto, resulta evidente cómo la formación y el aprendizaje para desarrollar competencias innovadoras representan una respuesta esencial a los crecientes desafíos que afectan a las organizaciones contemporáneas, aprovechando las oportunidades generadas por la innovación tecnológica. En el siguiente capítulo, abordamos los procesos de aprendizaje organizacional orientados al logro de nuevas competencias y culturas de trabajo.

3. Aprendizaje organizativo para nuevas competencias: un punto de vista a nivel meso

Para hacer frente a la transformación constante de los entornos operativos, se requiere un nuevo enfoque en la concepción de las organizaciones, la gestión y el cambio, la mejora de las trayectorias y trayectorias de aprendizaje activos, así como la búsqueda de niveles más altos de transferencia de conocimientos adaptativos.

Billett (2000) , 2001 , 2004, 2020 ) reclamaciones para crear entornos de aprendizaje eficaces fuera de los lugares de trabajo, desarrollando directrices para la adquisición de conocimientos profesionales mediante la participación en actividades de trabajo cotidiano.

En una perspectiva de “práctica como lugar de aprendizaje” ( Nicolini, 2011 , 2013 ), el aprendizaje organizacional se concibe como un proceso social en desarrollo de convertirse en un miembro competente de un grupo de trabajo o comunidad ( Wenger, 1998 ), reconociendo, negociando y adoptando reglas, roles, idiomas, división del trabajo, herramientas, uso de artefactos en un contexto de trabajo específico. El conocimiento se concibe como conformado socialmente, compartido colectivamente, distribuido y circulando a través de dimensiones socio-materiales (conversaciones, discursos, prácticas, hacer), tratando con múltiples formas de trabajar, conocer, innovar y organizar: una textura ( Gherardi, 2006 ) de los aspectos materiales e inmateriales, a través de los cuales los practicantes configuran y reconfiguran su sistema de actividad todos los días, consolidando pero también cambiando su práctica y sus objetos, enfrentando presiones internas y externas.

La transformación del trabajo como impacto de la revolución industrial 4.0, acelerada por el escenario pandémico, desencadena y desafía a las organizaciones a aprender con y desde sus miembros, desarrollando una cultura altamente reactiva a estímulos internos y externos y recreando un clima adecuado para la difusión del conocimiento. Lo que se pide es el desafío de saltar una estricta estructura jerárquica de enseñanza y control (a menudo visto y perseguido como una zona de confort de gestión tranquilizadora), la difusión de la circulación del conocimiento, y por lo tanto el aprendizaje organizacional. Dentro de lo que se conoce como empresa intensiva en conocimiento, es importante otorgar más responsabilidad y autonomía a los trabajadores para generar un aprendizaje continuo y una mejora organizativa. De hecho, para desbloquear el potencial de la industria 4.0, las organizaciones deben mejorar su cultura, sus actividades integradas y su estructura ( Lu, 2017 ; Romero et al. , 2016 ), en relación con los procesos de aprendizaje organizacional orientados al logro de nuevas competencias y culturas de trabajo.

Por consiguiente, el aprendizaje, tanto individual como colectivo, es una de las ventajas más importantes que las organizaciones deben aprovechar para obtener importantes ventajas competitivas. Para una organización, es esencial aprender internamente, mediante una gestión óptima de los conocimientos que poseen los individuos u otros recursos, así como del entorno externo. Hoy, más que nunca, es estratégico para una empresa adoptar una cultura de aprendizaje eficaz, frente a los constantes cambios que se producen en los contextos sociales y empresariales, incluso anticipándolos si es posible: la cuestión de alimentar los procesos de aprendizaje organizacional implica tanto iniciativas de formación formal e institucional como la valorización del conocimiento disponible, incrustado en prácticas innovadoras y desarrollado día a día a través de la circulación, consolidación y cambio de hábitos, rutinas, nuevas formas de hacer frente a las solicitaciones internas y externas. Comunicar el papel crucial del aprendizaje a sus empleados es esencial para las organizaciones, llevando a cabo actividades de capacitación adecuadas para empoderar y orientar a su fuerza de trabajo hacia los objetivos de desarrollo y transferencia de competencias.

Durante las últimas décadas, en el esfuerzo de proporcionar a los empleados los conocimientos y competencias necesarios para hacer frente al contexto moderno caracterizado por actuaciones dinámicas autodirigidas, se ha vuelto cada vez más común delegar responsabilidades y decisiones relacionadas con el aprendizaje ( Warr y Bunce, 1995 ). El aprendizaje organizacional se convierte en un enfoque centrado en el alumno ( Campana et al. , 2017 ; Sociedad Americana para el Desarrollo de la Formación, 2015 ), con un interés creciente en el aprendizaje activo, cuyo objetivo es transferir competencias mediante la experiencia en lugar de aprender un conjunto de información impartida de arriba abajo ( Brown y Duguid, 1991 ). De ahí que se haga hincapié en el potencial de la capacitación basada en la tecnología, el aprendizaje informal y la comunidad de prácticas para desarrollar los conocimientos y las aptitudes de los empleados.

Cuanto mayor sea la brecha entre la información y el conocimiento, relacionada con lo que los alumnos quieren o necesitan saber/ser capaces de hacer (p. ej. debido a la presión de la innovación tecnológica), mayor será la atención que se prestará a la trayectoria explorativa de los nuevos conocimientos; cuanto menor sea la brecha entre la información y el conocimiento, mayor será la inversión que se hará para desarrollar, consolidar y difundir los conocimientos y las competencias existentes y ya en uso.

El logro de un buen equilibrio entre los esfuerzos de aprendizaje para mejorar el uso de los conocimientos disponibles (explotación) y la inversión en la generación de conocimientos innovadores (exploración), frente a la incertidumbre que deben afrontar las organizaciones, está estrechamente relacionado con el clima organizacional y el apoyo cultural a un entorno de aprendizaje adecuado y adecuado.

En este sentido, además, las nuevas tecnologías pueden convertirse, si se aplican adecuadamente, en una herramienta importante para la participación activa de los alumnos en las actividades de aprendizaje. El potencial tecnológico para el aprendizaje debe explorarse y tenerse en cuenta a fin de activar los procesos de aprendizaje organizacional ( Sitzmann y Weinhardt, 2018 ).

En general, las estrategias que involucran a los participantes en una combinación de exploración y explotación conducen a un aprendizaje efectivo, mientras que las estrategias que carecen de este tipo de participación o que enfatizan excesivamente una actividad sobre la otra, son menos eficaces.

Dicho esto, el aprendizaje organizacional no puede considerarse la suma de las experiencias de aprendizaje de todos los miembros de la fuerza laboral; el reto para vivir en un contexto global competitivo y en evolución es adoptar una cultura reactiva e innovadora, promoviendo vías eficaces para la formación y el intercambio de conocimientos.

Reclutar y reunir a personas talentosas y competentes no es suficiente, ni tampoco es simplemente fomentar la interacción.

una fuerte revisión del enfoque tradicional en la concepción de la función de gestión y en el logro de nuevas competencias e instrumentos para cambiar y alinear las estrategias y actividades con estas nuevas características laborales ( Fregnan et al. , 2020 );

identificar y desarrollar las competencias necesarias para la fuerza de trabajo del futuro, como uno de los mayores desafíos para las organizaciones en esta fase de transición;

una cultura de aprendizaje fuerte y difundida que permita una actualización constante de las competencias de los trabajadores, con especial atención al impacto de la cuarta revolución industrial en las actividades de los trabajadores;

explorar nuevas oportunidades e instrumentos de aprendizaje, y

desarrollar las llamadas “habilidades blandas”, como habilidades humanas peculiares, que representan la gran diferencia cualitativa entre el hombre y la máquina, mejorando un sistema de producción híbrido sostenible.

Como consecuencia de las peticiones a nivel macro, a nivel meso, las nuevas culturas organizativas, profesionales y laborales son el objeto clave a ser moldeado, nutrido, desarrollado y compartido, lidiando con cambios perturbadores, transformándolos en oportunidades de crecimiento y evolución positiva ( Brown y Duguid, 1991 ). La pertinencia atribuida a los conocimientos localizados, integrados y circulantes, en relación con la forma en que los profesionales conciben y utilizan las nuevas tecnologías ( Orlikowski, 2000 ), transmite la posibilidad de un enfoque de aprendizaje organizacional como un proceso de aprendizaje expansivo adecuado y sostenible ( Engeström, 2001 ), pasando por y más allá de las resistencias, turbulencias, criticidades y contradicciones existentes.

Sin embargo, la intención de crear nuevas prácticas de conocimiento y lograr un buen equilibrio entre lo digital y lo físico, las limitaciones y la discreción, el trabajo y la vida familiar, no es sencilla: existe la necesidad de acercarse a contextos organizativos concretos, puenteando la teoría y la práctica y buscando entender cómo la recepción de las implicaciones de la revolución industrial 4.0 está arraigada en la práctica. En el siguiente párrafo, abordamos un análisis a micronivel de cómo una empresa de alta tecnología está abordando el problema para impulsar nuevas competencias a través del apalancamiento del aprendizaje organizacional.

Por lo tanto, la oportunidad de explorar un contexto organizacional concreto para profundizar las tensiones entre oportunidades y riesgos, la voluntad de aprender y el miedo a las tecnologías desempleo, nuevas conexiones entre sujetos y trabajo, con el propósito de mejorar nuestra comprensión de la relación entre seres humanos y máquinas basadas en tecnologías actuales.

La elección de asumir un caso fundamental, aunque no exclusivo, para explorar enfoques, prácticas, habilidades y estrategias, permite señalar cómo una empresa abarca concretamente el potencial de la cuarta revolución industrial, destacando también los aspectos críticos y los problemas de tal cambio. El estudio de la singularidad situacional de un contexto específico puede proporcionar un refinamiento analítico de lo que se conoce actualmente, abordando la la importancia epistémica de la ( Tsoukas, 1989 , 2009 ) y aumentar la posibilidad de enriquecer los conceptos generales relacionados con la cuestión de que se trate ( Scaratti e Ivaldi, 2021 ).

El proyecto de investigación se ha llevado a cabo en Comau, una importante empresa multinacional italiana integrada con 20 filiales, con sede en Turín y parte del Grupo FCA. Comau desarrolla e implementa procesos de automatización, soluciones, servicios de producción y se especializa en robots de soldadura. La compañía está trabajando en 32 ubicaciones alrededor del mundo, divididas en 4 regiones geográficas principales: América del Norte, América del Sur, Asia y Europa. Cruzado a estas regiones hay tres principales unidades de negocio: la robótica, que se ocupa del diseño y la producción de robots tradicionalmente para uso industrial; el sistema de automatización, que se ocupa del diseño de las líneas de producción dentro de las cuales los robots se insertan típicamente; y el tren motor, que es la unidad dedicada a la producción de máquinas herramienta.

Comau está compuesto por 12.600 empleados y ha iniciado importantes colaboraciones internacionales de formación (10 socios internacionales de formación). Todas las actividades de la empresa están estrictamente relacionadas con la innovación.

Debido a la combinación de conocimientos tecnológicos avanzados y su experiencia a largo plazo, la organización se ve estimulada a emprender un proceso de innovación constante que da vida a nuevos productos, tecnologías avanzadas y un concepto de fábrica innovador que optimiza la automatización orientada al hombre y a la máquina.

La visión de la empresa, frente a los desafíos de un mercado en constante evolución, se resume en el concepto de HUMANufacturing, como un tejido entre la cuarta revolución industrial y la posibilidad de colocar al ser humano en el centro, así como de destacar el papel de la tecnología como una herramienta útil para ayudar a satisfacer las necesidades humanas. Comau se compromete de hecho a implementar soluciones tecnológicas para la industria 4.0, como técnicas innovadoras de transferencia de datos en tiempo real, realidad virtual y la última generación de dispositivos portátiles.

La empresa presenta características adecuadas para ser estudiadas como un caso emblemático:

al estar comprometido con la investigación continua y la innovación abierta, hoy Comau busca integrar el paradigma 4.0 en su cultura organizacional;

el aprendizaje desempeña un papel central dentro de la empresa, como demuestran las numerosas asociaciones internacionales de formación;

la empresa se enfrenta a una importante presencia global que permite ser altamente reactiva a los diferentes entornos en los que se inserta;

la visión corporativa pretende desarrollar la relación hombre-máquina como un valor central del enfoque HUMANufacturing (disminuido en la adopción de Cobots y exoesqueletos); y

Finalmente, el compromiso de la empresa está fuertemente orientado a promover la transferencia de conocimiento, transmitiendo la cultura 4.0 a las nuevas generaciones.

Dos fueron los principales objetivos en el estudio del caso Comau: el primero se refiere a la experiencia real de los miembros de la organización que enfrentan los cambios y los desafíos que tienen que enfrentar; el segundo está relacionado con el enfoque de la empresa que busca promover el aprendizaje organizacional.

Por lo tanto, tratamos de señalar:

La historia profesional de los empleados, su interpretación de su papel en la empresa y los cambios observados en sus actividades de trabajo;

Los nuevos enfoques del trabajo, el papel de la tecnología y las principales tecnologías adoptadas hoy en día en la empresa;

Las competencias fundamentales de la empresa;

El papel del aprendizaje, así como la difusión y gestión del conocimiento para hacer frente a los estímulos y cambios continuos en el entorno operativo; y

La cultura organizativa y los cambios necesarios para explotar eficazmente el potencial de la cuarta revolución industrial.

Tratando con la experiencia real y enfrentando el significado que las personas dan a su trayectoria personal y profesional, adoptamos un enfoque metodológico cualitativo, siguiendo las directrices de la “teoría fundamentada” ( Glaser y Strauss, 1967 ; Charmaz y Belgrave, 2007 ). La investigación se llevó a cabo a través de seis entrevistas individuales semiestructuradas y dos grupos de discusión, en los que participaron empleados de la empresa. Los entrevistados fueron identificados sobre la base de la disponibilidad de los encuestados, entre una muestra propuesta por la función de gestión de recursos humanos (HR) sobre la base de su papel clave en el proceso de cambio de negocio (agentes de cambio) y el tiempo empleado en el trabajo de la empresa (observación de cambios); los participantes de los grupos focales fueron invitados a confirmar por correo electrónico su disponibilidad, sobre la base de su participación en la empresa especializada en master, su corta edad (Generación Y) y su reciente entrada en la empresa. Cada participante recibió una hoja informativa sobre el respeto tanto de su privacidad como de su anonimato.

La intención era detectar el conocimiento sobre el proceso de aprendizaje organizacional tanto por parte del personal superior, involucrando a los administradores internos como portadores de los propósitos del proyecto y del objetivo del proceso de aprendizaje, considerando su interpretación de la trayectoria de aprendizaje experimentada para lograr nuevas competencias. En relación con el primero, hemos reunido conocimientos sobre los proyectos de aprendizaje en juego, mientras que el segundo señaló su participación en un maestro ejecutivo de dos años (con una pausa de una semana al mes). El primer año de los másters estuvo relacionado con los campos disciplinarios académicos, el segundo se centró en una inmersión en la trayectoria de aprendizaje dentro de la organización Comau, reconociendo la cultura innovadora emergente a través de proyectos situados trabaja con otros empleados.

Tanto para las entrevistas como para las actividades del grupo focal, siendo semiestructurado, se proporcionó un borrador que contenía las preguntas generales a ser hechas a los interlocutores, asumiendo una orientación conversacional dando espacio al desenvolvimiento, discurso, comentarios, consideraciones. El borrador se utilizó principalmente para identificar los temas considerados esenciales para los fines de la investigación.

Borrador de la entrevista individual:

¿Puedes decirme quién eres? ¿Cuál es tu papel dentro de Comau? (Cuando llegaste, ¿por qué, con qué objetivos). Si usted ha estado trabajando como gerente o ha estado con Comau durante algunos años, ¿ha sido capaz de observar cambios en su trabajo o rol?

Hoy hablamos de la cuarta revolución industrial, en su opinión, ¿cuáles son los cambios más significativos que está generando en el mundo del trabajo?

Pensando en el contexto del Comau, ¿cuáles son los conocimientos, habilidades y actividades más solicitados a los trabajadores?

¿ Cómo podrían las organizaciones ayudar a los trabajadores a prepararse para el mundo del trabajo de hoy? ¿Qué hace Comau en este sentido?

¿Cómo se está llevando a cabo internamente la cuarta revolución industrial? ¿Cuáles crees que son los motores de la difusión de una cultura innovadora capaz de integrar los profundos cambios que estamos experimentando?

¿Cuáles son los procesos de aprendizaje que se recomiendan/proponen a sus empleados y en qué habilidades se centran en particular?

Para los administradores de recursos humanos:

¿Qué significa ser trabajador hoy en día? ¿Qué crees que más necesitan? ¿Cuáles son las competencias y los conocimientos necesarios y cómo deben estructurarse las vías de aprendizaje? ¿De acuerdo con qué conductores?

Para los gestores de equipos digitales:

¿Cuál es el papel de la tecnología hoy en día? ¿Cómo está cambiando la tecnología la forma en que las personas se relacionan con el trabajo?

Proyecto del grupo de discusión:

1 st Paso: Presentación

Mesa redonda de presentación de los participantes en el grupo de discusión (quiénes son, cuánto tiempo han estado con Comau, qué papel desempeñan).

2 y Paso: Investigación de los cambios de la cuarta revolución industrial

Hoy hablamos de la cuarta revolución industrial, ¿cuáles son los cambios más significativos que está generando en el mundo del trabajo?

¿Qué significa para ti ser gerente hoy? ¿Qué diferencias encuentra, si se compara con el pasado?

¿Cuáles crees que son los conocimientos y habilidades más importantes para los trabajadores y gerentes hoy en día?

¿Qué debe hacer una organización para fomentar el aprendizaje y la promoción de la cultura de la cuarta revolución industrial? ¿Qué papel deben desempeñar los directivos?

3 rd Paso: Concéntrate en la experiencia maestra de especialización

¿Qué adjetivos/palabras usarías para describir la experiencia maestra especializada?

¿Cuáles son los conductores que le fueron transmitidos dentro del maestro especializado organizado por la Academia Comau?

¿Cuáles fueron las situaciones del maestro especializado que más favoreció su aprendizaje?

Si hiciéramos un análisis de Comau SWOT sobre la promoción del aprendizaje, ¿cuáles crees que son sus fortalezas, debilidades, limitaciones y oportunidades?

Se entrevistó a los seis empleados siguientes: A- jefe de contratación de recursos humanos y de la “plataforma de iniciativas digitales” entidad intersectorial (20 años dentro del grupo); B- director del equipo digital (33 años dentro del grupo); C- director del equipo digital y jefe de proyectos financiados (22 años dentro del grupo); D- director de innovación (7 años dentro del grupo); E- director de capacitación y servicio electrónico (18 años dentro del grupo); F- director de desarrollo empresarial a nivel corporativo y en la unidad empresarial de robótica (30 años dentro del grupo).

Para los grupos focales, 16 personas fueron invitadas aleatoriamente entre los participantes en la maestría especializada, centrándose en su pertenencia a la generación Y (nacida entre 1980 y 1999) y buscando explorar su experiencia de aprendizaje como trabajadores jóvenes que se han unido a la empresa un poco antes.

Tras haber participado recientemente en un proceso de aprendizaje y haberse incorporado recientemente a la empresa (así como al mundo del trabajo), su contribución podría haber sido particularmente útil para comprender las necesidades de aprendizaje percibidas por los trabajadores y la alineación de las actividades ofrecidas por la empresa con las necesidades de sus propios empleados. Los grupos de discusión eran, por lo tanto, esenciales para entender cómo los trabajadores estaban involucrados en la empresa y para discutir sus expectativas con ellos.

El análisis de los datos permitió destacar algunas dimensiones importantes relacionadas con la promoción del aprendizaje organizacional dentro de la industria 4.0:

la mejora de los nuevos enfoques del trabajo (relacionados con los puntos de interés I y II);

la introducción de nuevas competencias (relacionadas con el punto de interés III); y

la promoción de un cambio cultural (relacionado con los puntos de interés IV y V).

Lo que surge del análisis de los resultados como cuestión transversal es que la tecnología está acelerando y simplificando operaciones que antes eran difíciles y requerían mucho tiempo y recursos. Incluso en el sector automovilístico, el software es ahora un componente primario y, para una empresa que tradicionalmente trabaja con materiales físicos, este tipo de cambio subraya la necesidad de revisar los procesos organizativos.

En cuanto a los nuevos enfoques del trabajo, el cambio necesario más importante se refiere al cambio de una lógica de ejecución a una lógica de mejora de los procesos de trabajo.

Comau ahora está organizando equipos y actividades en proyectos, en lugar de seguir una estructura funcional:

“Hay dos tipos de cambios: cambios de carácter técnico y cambios de tipo cultural, administrativo o más bien general. Desde un punto de vista técnico, todos nuestros productos deben estar equipados con opciones que permitan la lectura de datos o la gestión remota. Desde un punto de vista puramente cultural y social, ciertamente se están creando nuevas profesiones y otras probablemente están desapareciendo” (D1).

“Estamos pasando de una cultura de productos a una cultura de servicios. Se trata de un gran cambio y no sólo a nivel industrial. Las máquinas que se alquilan hoy en las ciudades constituyen la adquisición de un servicio y no un producto. Algo similar está sucediendo también para las máquinas herramienta” (F1).

Esta organización de actividades empresariales simplifica el intercambio de competencias e influye en el enfoque de la carrera. Las opciones vinculadas a la carrera profesional de los trabajadores son cada vez más autodirigidas, en lugar de depender de una institución dedicada:

“Esto tiene claramente un impacto en las carreras de las personas también, cómo ven su trabajo, etc. [...] es todo muy diferente y visto desde el exterior puede parecer muy confuso, pero visto desde el interior no lo hace. El esfuerzo no es diseñar una organización, pero siempre es estar claro en lo que haces y lo que no haces. Porque de nuevo, no tienes una descripción de trabajo, más bien tienes un perfil de habilidades que pones a disposición de lo que hay que hacer y lo que te gusta hacer” (A1).

“El enfoque de la carrera también es diferente porque ya no hay un cuerpo de personal que, junto con su jefe, diseña su camino; por supuesto, lo hacen, sino en las tendencias macro. Lo que harás al día siguiente también debe ser manifestado por ti mismo y esto es un gran cambio” (Focus group, I, 1).

Una segunda característica que surge de las entrevistas es que los trabajadores eligen si participar en un proyecto debido a sus competencias y su voluntad de hacerlo. El resultado es una “organización nebula” que vista desde el exterior puede parecer bastante confusa, pero internamente está bien organizada porque todo el mundo sabe quién es el supervisor:

“Formar una organización de trabajo muy fluida con objetivos claros es de hecho algo que nunca termina. Una parte del proyecto termina, pero otra se abre y tienes que empezar de nuevo, volver a explicarlo, comunicarlo de nuevo dentro de los equipos, fuera de los equipos y dentro de la organización. Siempre está en proceso de convertirse en [...] más que una organización jerárquica, es una nebulosa organización entrelazada” (E1).

“Asignar actividades a una persona se basa en las habilidades que posee y en lo que desea. Es una cosa muy diferente de la forma clásica de trabajar, donde una persona tiene un papel y tiene una descripción de trabajo y lo hace hasta que cambian su papel si lo cambian. Estos equipos son equipos extremadamente permeables. Los equipos están organizados y todo el mundo sabe quién es su jefe, pero alguien que escribe software también puede trabajar en la propuesta comercial al cliente porque tiene las habilidades para hacerlo y quiere hacerlo. Por lo tanto, puede contribuir con sus propias habilidades y obtener ayuda para aquellos que no tiene” (C1).

“He estado aquí por dos años y en este período de tiempo, mi trabajo ha cambiado mucho. Observamos muchos cambios en el nivel de las soluciones técnicas que se adoptan para diseñar una línea desde cero. Un ejemplo son los AGV, que son una tecnología que era inconcebible instalar en líneas hasta hace 10 años. Hoy en día la idea de dejar de tener líneas que son rectas reales, pero que es mucho más flexible, sin duda facilita nuestro trabajo en muchas situaciones, permitiendo mucha más flexibilidad a las soluciones” (Focus group, I, 2).

Un tercer aspecto es que la colaboración entre humanos y máquinas se está convirtiendo en esencial para las empresas. Es importante subrayar que las máquinas se están volviendo intuitivas de usar porque están diseñadas para comunicarse como seres humanos; diferentemente del pasado, cuando los seres humanos tenían que adaptarse a las máquinas (adquiriendo habilidades y conocimientos específicos) para usar ciertas herramientas. La dirección adoptada, como suposición fundacional de la cultura HUMANufacturera, es la ennoblecimiento del trabajo humano y la eliminación de las actividades repetitivas y alienantes. Ahora se paga a los trabajadores para mejorar los procesos y no sólo para ejecutarlos:

“La tecnología debe ser funcional a nuestras necesidades como seres humanos. No nos reemplazará porque hay cosas que no pueden ser reemplazadas y, sobre todo, no queremos que suceda” (B1).

“Mover una pequeña botella de agua no es una competencia humana. Entender dónde es mejor moverlo, es una habilidad humana. Se ha producido un gran cambio en la interpretación y el enfoque del trabajo: desde la ejecución de los procesos hasta la mejora de los procesos” (B2).

“Creo que la tecnología que más afecta al trabajo humano dentro del paradigma 4.0 está representada por robots colaborativos. Creo que pueden marcar la diferencia. Permaneciendo en el ‘sitio’ he visto cómo afectan a varios aspectos de la actividad humana, como la seguridad en entornos de trabajo caracterizados por la presencia de Robots” (Grupo Focus, II, 4).

La transformación del enfoque de trabajo no se da por sentada y también entraña problemas y dificultades que deben abordarse:

“La inclusión de la gestión de las relaciones con los proveedores fue disruptiva desde todos los puntos de vista [...] Digamos que la forma de trabajar ha cambiado y ha tenido que conducir a una aceleración de todos los procesos y una mayor flexibilidad de los individuos, pero requiere esfuerzo porque toma tiempo y la gente necesita entender el potencial para aligerar el trabajo que viene con él [...]” (F 2).

“En general, es cada vez más difícil separar la vida personal de lo que es la vida laboral. Esto se debe a que estamos cada vez más conectados [...] Desafortunadamente, leí correos electrónicos a todas horas. Siempre va más y más hacia esta dirección” (Grupo Focus, II, 3).

Sobre la introducción de nuevas habilidades y competencias, los participantes afirman que las habilidades técnicas siguen siendo esenciales en el sector industrial, pero incluso fuera de él si pensamos en la omnipresencia de la tecnología en la experiencia humana actual. Estas habilidades son útiles para utilizar ciertas herramientas y comprender su potencial:

“En el mundo del trabajo, la industria 4.0 me dio trabajo, en el sentido de que soy un ‘científico de datos’ y esta cifra nació y creció debido a la industria 4.0. Se está convirtiendo en una figura extendida aunque descubramos su utilidad real en poco tiempo” (Grupo Focus, II, 5).

“En las plantas, comenzamos a ver a los primeros trabajadores que trabajan con un reloj y ya no usan herramientas como hojas de papel. Hoy en día, estas figuras utilizan tabletas, teléfonos inteligentes, relojes y pronto usará la voz. Digamos que hay un cambio progresivo incluso para estas figuras profesionales debido al uso de tecnologías cada vez más sofisticadas y competencias relacionadas” (F3).

Además, muchos participantes destacaron la necesidad de figuras con habilidades transversales y una amplia cultura horizontal, permitiéndoles tener una visión general de las diferentes actividades:

“La verdadera novedad es precisamente la introducción de personas que son capaces de extraer valor de los datos recopilados y personas que son capaces de obtener los datos a estos sistemas mediante la comprensión de qué tipo de sensores a utilizar y dónde ponerlos” (Focus group, I,6).

“La capacidad de colaborar o de trabajar en equipo es fundamental. Cada vez hay más habilidades muy diferentes que adquieren importancia [...] se hace cada vez más difícil para una persona tener los conocimientos necesarios para completar un trabajo [...]” (A2).

“Está claro que las habilidades blandas como la resolución de problemas, la gestión de proyectos, el trabajo en equipo y la flexibilidad son estrictamente necesarias. Especialmente si se llega a cubrir los roles de gestión y entrar en la dirección media. Un individuo que no sabe cómo trabajar en un grupo no sabría cómo trabajar en una empresa que ve grupos interconectados según una lógica de plataforma, en la que todos trabajan juntos para lograr el mismo objetivo. Las demás capacidades de gestión de proyectos son igualmente fundamentales. Hoy en día casi todas las actividades están organizadas por proyectos, por lo que saber trabajar y organizarse por proyectos, terminar calendarios de actividad, terminar el progreso del control de trabajo, etc. [...]” (Grupo Focus, I, 5).

Por último, las habilidades blandas son cada vez más importantes para las empresas. Por ejemplo, la dinámica de los entornos operativos y el alto nivel de especialización de los trabajadores subrayan la importancia de la flexibilidad y la capacidad de colaboración, como en la siguiente cita:

“[...] la razón por la que Comau nos contrató es precisamente la de contaminar con nuestra flexibilidad a los demás que tienen en su lugar las habilidades técnicas derivadas de una experiencia más consolidada. Tuvimos que transferir nuestras habilidades “menos técnicas”, para decirlo en términos simplistas, a aquellos que han estado aquí durante varios años, explotando nuestra adaptabilidad y flexibilidad” (Focus Group, II, 7).

La realización de nuevas competencias tampoco es sencilla y surgen algunas cuestiones críticas:

“Por el momento en Comau, hay diferentes enfoques entre las personas: las que gestionan el negocio tradicional de una manera más tradicional y las que gestionan el negocio más innovador de una manera más innovadora. Innovador significa muchas cosas. Primero, saber usar herramientas que no existían hasta hace 10 años. Me refiero en particular a trabajar en una plataforma digital o en plataformas de Google, donde todo se comparte y no hay nada local [...] es necesario saber cómo trabajar más allá del espacio” (C2).

“Todavía no hay un método para validar el software. A nivel de gestión, todavía no hay preparación para el desarrollo de software porque hay métodos/normas que se utilizan en la ingeniería de software, pero aquí no se han implementado todavía” (F3).

“[...] existe un discurso de riesgos [...] Es posible que nos enfrentemos a problemas y problemas críticos nunca antes enfrentados y dado que, la experiencia afecta significativamente nuestro trabajo, el cambio puede ser visto como un riesgo demasiado alto” (Focus group, I, 7).

“El acceso a nuevas habilidades puede ser visto como un límite por aquellos que han estado en este trabajo durante mucho tiempo o que han creado su propia zona de confort y no quieren abandonarla. No creo que sea un límite para nosotros, al contrario, creo que es una oportunidad” (Grupo Focus, I, 4).

“No hay suficiente comunicación, y por lo tanto las competencias relacionadas con la cuarta revolución industrial no se comparten entre las diferentes unidades de negocio” (E2).

La tercera dimensión está relacionada con la promoción del cambio cultural. Comau, además de las actividades de aprendizaje, está adoptando técnicas como la rotación de puestos de trabajo y la creación de equipos intergeneracionales e interfuncionales. Estos caminos pueden ayudar a los trabajadores a obtener una visión general de las diferentes actividades y facilitar la coexistencia de diferentes enfoques dentro de la organización. Además, la empresa está creando conexiones difusas entre las personas, para impulsar la difusión interna del conocimiento y con realidades externas a través de asociaciones, para buscar las competencias aún no alcanzadas.

Cambiar los procesos puede ser un trabajo duro y puede llevar meses, pero cambiar la cultura de una empresa es un reto aún mayor porque está estrictamente arraigado en la historia, los valores y las actividades de la empresa, así como en los antecedentes de sus miembros:

“Ciertamente, no es algo fácil ya que hay que chocar con prácticas que siempre han existido. Sin embargo, Comau está entrando en la industria 4.0 y está cambiando los procesos, y por lo tanto el corazón y el motor de la empresa. Para el sistema de automatización, durante el último año, los procesos han sido retocados y revisados desde todos los puntos de vista. Nuestra organización está cambiando y ha cambiado hace unos meses según esta nueva visión que la empresa ha adquirido” (B3).

“Es difícil interpretar lo que un cliente quiere porque es un mito que el cliente sabe lo que quiere. Hay necesidades latentes que ni siquiera el análisis de mercado es capaz de capturar y que hay que ser bueno en la interpretación. Hay un mundo que es tan dinámico y líquido que es difícil de entender. No creo que haya resistencia, pero creo que al estar confundidos por mil cosas, nos resulta difícil encontrar el camino correcto” (Grupo Focus, II. 8).

“Algunos conductores pueden ser vistos como la columna vertebral de nuestro cambio. La primera es la apertura mental, y por lo tanto la capacidad de mirar más allá de los hábitos y patrones propios. La segunda es la rendición de cuentas, es decir, tomar riesgos en todos los niveles de la organización porque cuando fallan las certezas, es necesario saber interpretar nuevos entornos. Una tercera podría ser la apertura de la visión, en el sentido de que ahora incluso una empresa industrial clásica como la nuestra ya no puede evitar mirar sistemáticamente fuera de sí misma. Porque los recursos y las habilidades son compartidos. Ya no puedes pensar en dibujar tu propio camino sin mirar sistemáticamente a tu alrededor. El último conductor que me gustaría señalar es el cliente, tanto el que compra como el interno. Usted es mucho más que antes en comparación con las personas cercanas a usted con expectativas, ya sean sus empleados, jefes o colegas y que están acostumbrados a expresarse también debido al hecho de que ahora estamos conectados. En la relación con el empleado, ahora es el propio empleado que me dice lo que necesita y cuáles son sus expectativas. Por lo tanto, la hiperconexión es otro aspecto que no se puede ignorar porque ahora estamos conectados” (E3).

Comau, para hacer frente a este tipo de cambio, en lugar de imponerlo, ha elegido una manera interesante: la fuerte implicación de las personas como primeros promotores y autores del cambio organizacional:

“[...] para adoptar el exoesqueleto, Comau seleccionó operadores clave sobre la base de ciertas características (agentes potenciales de cambio) y les propuso un conjunto de tecnologías entre las que eligieron el exoesqueleto como la mejor herramienta para mejorar sus actividades. Luego estos operadores participaron en toda la fase de diseño hasta la implementación real. Sus colegas que los observaban inmediatamente comprendieron el potencial de tales tecnologías y comenzaron a utilizarlas sin resistencias [...]” (Grupo Focus, I, 5).

“La manera en que Comau está difundiendo esta nueva cultura es implicando a la gente y no hay mejor manera. Usted debe involucrar a la gente para que comiencen a utilizar estas tecnologías y metodologías poco a poco. Las mismas personas que comienzan a utilizarlos se convierten en agentes de cambio y comienzan a contaminar a otros hasta una difusión completa de estas nuevas metodologías y tecnologías” (B4).

“La razón por la que nos contrataron y nos insertaron como células locas dentro de la empresa es precisamente contaminar con nuestra flexibilidad a los demás que en su lugar tienen las habilidades de aquellos con una experiencia más consolidada. Es un poco como un virus que comienza de un pequeño grupo de personas y luego se propaga. Hay una bacteria sana que es transportada por algunos portadores sanos hasta que se extiende a todas las personas dentro de la empresa” (Grupo Focus, II, 7).

“Tomo a personas que son jóvenes, no tanto desde el punto de vista de la edad, sino más desde el punto de vista intelectual y que, por lo tanto, son llevadas a experimentar y los llevo a utilizar nuevos procesos y tecnologías. Estos, a su vez, se convierten en agentes de cambio, para que las personas que están menos inclinadas a aceptar tales cambios puedan verlos y seguirlos por imitación” (A3).

“Ciertamente, con equipos intergeneracionales y equipos interfuncionales este tipo de cultura puede extenderse y lo estamos observando. Por ejemplo, cuando trabajamos en la fase de la propuesta, la hacemos en estrecho contacto con todas las demás unidades de negocio” (B5).

A fin de regular los procesos de aprendizaje destinados a promover, desarrollar y difundir la cultura HUMANufacturera, el Comau ha creado una academia interna, con el objetivo de crear y supervisar múltiples iniciativas de formación y aprendizaje, en colaboración con diversas partes interesadas internacionales.

A fin de resumir los resultados más relevantes que se desprenden de la investigación cualitativa, podemos subrayar que en Comau el nuevo enfoque del trabajo se basa en procesos y estructuras específicos, en los que coexisten la aceleración y simplificación, la organización basada en proyectos (equipos interfuncionales e intergeneracionales), la innovación abierta y la sintonía de objetivos estratégicos, como metáfora de la organización encadenada nebulosa (E1) resaltado. La representación de la cuarta revolución industrial y sus consecuencias se refieren a la aplicación de tecnologías facilitadoras en entornos industriales, basadas en una transformación cultural. Esto implica no sólo la difusión de nuevas tecnologías y máquinas, sino más bien un uso arraigado en la práctica de la tecnología innovadora por parte de los profesionales, adquiriendo las habilidades necesarias para dominarla y comprenderla plenamente ( Bondarouk y Brewster, 2016 ; Ivaldi y Scaratti, 2020 ).

En relación con el desarrollo de nuevas competencias, Comau, como señalan los datos cualitativos, destaca la relevancia tanto de las habilidades transversales (desde la ejecución hasta el emprendimiento) como de las capacidades digitales (para la interacción entre humanos y máquinas). Están en juego los movimientos profesionales desde la acumulación de conocimientos hasta el empoderamiento, hacia una orientación más orientada a resolver problemas y la participación activa en procesos prácticos y de creación de sentido.

En cuanto al cambio cultural, Comau promueve un enfoque HUMANufacturing, en el que escuchar el conocimiento práctico, la responsabilidad hacia las nuevas generaciones, la orientación hacia los clientes y dar valor a la diversidad como recurso constituyen los valores centrales de una empresa de alta tecnología centrada en la relevancia de los miembros de la organización y la relación sostenible entre las personas y la tecnología.

Aunque emblemático, el caso Comau no puede ser replicado mecánicamente, debido a su singularidad y especificidad peculiar en comparación con otros contextos organizativos involucrados en el desafío de hacer frente a la revolución digital. De todos modos, transmite algunas cuestiones transversales que deben abordarse en múltiples situaciones laborales enfrentadas a la presión de la innovación tecnológica.

Al abordar este cambio, una cuestión relevante a considerar es el trabajo necesario para romper los hábitos existentes y los sistemas de actividad en uso, enfrentando y enfrentando posibles resistencias en tres niveles :

1) Individual

debido a la representación de la tecnología como una amenaza en relación con la baja confianza y utilidad, escasa conciencia del valor añadido y significado implicado relacionado con el trabajo en términos de retorno de cargas en lugar de ventajas. El reto es el aumento de la participación colectiva activa.

2) Relacional

en relación con la diversidad de conocimientos y conocimientos digitales entre los profesionales y sus expectativas de mejorar los puestos relacionados con la competencia profesional. El desafío es la creación de condiciones suficientes para la evolución convergente de los diferentes enfoques.

3) Organización

relativa a los procedimientos incrustados que deben cuestionarse o impugnarse y al miedo a los errores o a abordarlos con competencias consolidadas. El reto es la posibilidad de lograr un enfoque de gestión diferente, haciendo frente a lo inesperado y la complejidad de los entornos institucionales internos y externos.

Otras sugerencias y sugerencias pueden ser resaltadas en la exploración desencadenante del caso Comau:

la importancia de una fuerte alianza entre los altos directivos y la participación de figuras clave (administradores intermedios, jóvenes generaciones) como embajadores de la creación de una nueva cultura;

la promoción de una conciencia difusa sobre el valor de las tecnologías adoptadas, la mejora de la participación, la coexistencia de diferentes enfoques y una mentalidad difusa de gestión de lo inesperado;

la participación de los trabajadores a todos los niveles en proyectos y eventos que dan evidencia concreta para la interpretación de la empresa de la cuarta revolución industrial, para que comiencen a utilizar estas nuevas tecnologías y metodologías poco a poco, convirtiéndose en agentes de cambio de sí mismos;

el papel desempeñado por los artefactos institucionales (en el caso Comau, la Academia) y los procesos de aprendizaje para difundir la nueva cultura; y

Como resultado final, los hallazgos obtenidos a través del estudio del caso Comau pueden apoyar y avalar lo que la literatura científica destaca sobre el impacto, las nuevas competencias y las vías de aprendizaje solicitadas por la emergencia de la cuarta revolución industrial: pasar de una lógica de ejecución a una lógica de mejora implica un nuevo enfoque del trabajo, un equilibrio suficiente entre las competencias técnicas y sociales y el desarrollo de culturas innovadoras de trabajo, profesionales y organizativas.

Ese cambio cultural no se da por sentado y debe ir acompañado de un proceso de aprendizaje institucional, el fomento de las actividades de transformación y la promoción de encuentros, debates y debates multipartidistas. Este proceso de aprendizaje transmite, a su vez, la necesidad de hacer frente a las tensiones y contradicciones a las que se enfrentan las personas para hacer frente a problemas y desafíos persistentes en su camino por el lugar de trabajo ( Ivaldi y Scaratti, 2016 , 2020; Scaratti et al. , 2017 ). Suponiendo que la tensión del cambio y la orientación hacia el futuro también implican dimensiones materiales e inmateriales, ya que se pide a las personas comprometidas en los contextos organizativos actuales que exploren los procesos de aprendizaje de los campos, conectando la acción y el pensamiento, así como tratando de abrir nuevas visiones que aún no están disponibles para transformar y mejorar sus prácticas cotidianas.

5. Conclusiones

Con el objetivo de mejorar el debate en torno a la cuarta revolución industrial, el documento abordó cuestiones relacionadas con su pertinencia e impacto, con las implicaciones para los procesos de aprendizaje organizacional y con el desarrollo de nuevos enfoques del trabajo, nuevas competencias y cambios culturales.

Como se destacó en la revisión de la literatura, la cuarta revolución industrial produce una ambivalencia en la introducción de la tecnología, identificando tanto los potenciales como los riesgos, respectivamente, relacionados con las oportunidades de crecimiento social, por una parte, y con el desempleo tecnológico y las peores condiciones de trabajo, por otra. Dado que la sostenibilidad es la clave para equilibrar los puntos fuertes y las amenazas de la cuarta revolución industrial, esto puede lograrse si hay una fuerte inversión en la promoción del aprendizaje organizacional. Un proceso de aprendizaje en el que la experiencia y el conocimiento práctico de las personas representan recursos importantes para la introducción, el desarrollo y la integración de tecnologías innovadoras, emparejando la exploración y la explotación del conocimiento.

Gestionar e involucrar a las personas en un proceso de aprendizaje expansivo, como se destaca en el estudio de caso Comau, puede expresar de manera emblemática el desafío de los escenarios organizativos actuales caracterizados por la insignificancia y la incertidumbre, en los que las personas deben lidiar con contradicciones, criticidades y situaciones problemáticas. El cambio de cultura organizacional promovido en el contexto de Comau puede ser identificado como un forma de trabajo ágil , que requiere: adaptabilidad , manteniendo un alto nivel de flexibilidad y capacidad para ajustar, modificar y cambiar un proyecto durante su ciclo de vida, más allá de un enfoque predictivo y de cascada hacia abajo; visibilidad , permitiendo a las partes interesadas plurales tener una visión de los múltiples aspectos implicados y reconocer la complejidad de lo que está en juego; generación de valor, desde el inicio del proceso de difusión del concepto de valor para incluir no sólo dimensiones económicas, sino también ecológicas, sostenibles y éticas; los riesgos a los que se enfrenta, buscar su reducción y gestión a través de una reconfiguración de la relación que conecta alcance, tiempo y costo. En un contexto general de mercado y organización caracterizado por un alto nivel de incertidumbre, caos ambiental relevante y complejidad, se prefiere y se recomienda un enfoque ágil del trabajo, para satisfacer las expectativas de los clientes ( Sletholt et al. , 2011 ).

La pandemia de COVID-19 desempeña un papel relevante en la representación de este escenario, en el que profesionales y trabajadores profesionales están enfrentando circunstancias inciertas y enfrentando contradicciones en su experiencia organizativa diaria. Al mismo tiempo, se les pide que tengan sentido, buscando nuevas posibilidades de acción relacionadas con su actividad orientada hacia el objeto. En esta perspectiva, la situación del coronavirus puede actuar como una prueba de fuego y un organizador situacional para impulsar la introducción y la difusión del uso de dispositivos tecnológicos, así como para solicitar el cambio cultural a diferentes niveles para hacer frente a graves problemas sociales.

Como lo demuestra la experiencia y visión del Comau, está en juego la necesidad de colocar a los seres humanos en el centro tanto como receptores de tecnología como como guías hacia el progreso tecnológico. A nivel organizativo, esto significa devolver a los usuarios la responsabilidad de las opciones de determinadas herramientas y su implementación. A nivel social, esto requiere la conciencia de que los seres humanos crean máquinas y que están liderando el progreso tecnológico. Hoy en día esta conciencia no es una conclusión inevitable, ya que la ansiedad social sobre el impacto de las tecnologías en los sistemas sociales se debe a la percepción de la tecnología como algo externo a los seres humanos que sólo podemos sufrir. Para dirigir el progreso tecnológico hacia las necesidades de la comunidad, como nos enseña el surgimiento del coronavirus, es necesaria una intervención conjunta de las instituciones, el mundo académico y el mundo industrial.