¿Por qué la Industria 4.0 es relevante hoy en día?

En los últimos cinco años, un grupo selecto de empresas han comenzado a seguir adelante en sus esfuerzos para Implementar la Industria 4.0 en sus redes de fabricación . Los fabricantes líderes se están dando cuenta de un valor significativo a partir de datos y análisis, IA y aprendizaje automático (ML). Sin embargo, una gran mayoría sigue atrapada en el purgatorio piloto, luchando por captar todo el potencial de sus esfuerzos de transformación o obtener un rendimiento satisfactorio de la inversión.

Mientras que las transformaciones digitales son Notoriamente difícil de ampliar a través de las redes de fábricas, la presión para tener éxito es intensa. Las empresas que están al frente del paquete están captando beneficios en toda la cadena de valor de la fabricación: aumentando la capacidad de producción y reduciendo las pérdidas de materiales, mejorando el servicio al cliente y los plazos de entrega, logrando una mayor satisfacción de los empleados y reduciendo su impacto ambiental. Estas ganancias, que se amplían a través de las redes, pueden transformar fundamentalmente la posición competitiva de una empresa.

Con tanto en juego, los fabricantes están poniendo tiempo y dinero significativos detrás de sus transformaciones digitales. Estas inversiones están dando sus frutos para algunos, pero la mayoría sigue siendo incapaz de escalar programas piloto exitosos o aprovechar plenamente nuevas herramientas y tecnología para ver beneficios significativos.

Este artículo explora algunos de los escollos comunes asociados con las transformaciones digitales y cómo un enfoque más estratégico e impulsado por el valor podría ayudar a los fabricantes en la carrera a salir adelante.

Entrega de valor en cada área de la fábrica

La fábrica digitalmente habilitada de hoy se ve muy diferente de la fábrica líder de hace diez años. Avances en datos y análisis, IA y ML, y la variedad de proveedores de tecnología en el mercado, significa que los fabricantes pueden elegir entre cientos de soluciones y aplicaciones tecnológicas potenciales para mejorar sus formas de trabajo.

Aplicadas con éxito, estas soluciones ofrecen rendimientos irresistibles. En una amplia gama de sectores, no es raro ver reducciones del 30 al 50 por ciento en el tiempo de inactividad de las máquinas, aumentos del 10 al 30 por ciento en el rendimiento, mejoras del 15 al 30 por ciento en la productividad laboral y un 85 por ciento más exacto pronóstico (Exposición 1).

Aunque las transformaciones digitales son notoriamente difíciles de ampliar a través de las redes de fábricas, la presión para tener éxito es intensa. Las empresas que están al frente del paquete están captando beneficios en toda la cadena de valor de la fabricación.

Las transformaciones digitales están revolucionando todos los aspectos de la fabricación, tocando no sólo los procesos y la productividad, sino también las personas. Las aplicaciones correctas de la tecnología pueden conducir a decisiones más empoderadas creación; nuevas oportunidades de mejora de las aptitudes, recalificación y colaboración interfuncional; mejora de la atracción y retención de talentos; y mejora de la seguridad en el lugar de trabajo y la satisfacción de los empleados.

Los clientes ven los impactos a través de la reducción de los plazos de fabricación, la gestión de lanzamiento por primera vez, y la mejora del servicio al cliente y la gestión de la complejidad. Y, por supuesto, hay las ventajas beneficiosas para todos asociadas a la reducción del impacto medioambiental, posibilitadas por la reducción de las emisiones y la reducción de los residuos y un consumo más eficiente de energía, agua y materias primas.

Estas mejoras de productividad, procesos y personas no son fáciles de lograr, especialmente a través de una red de sitios de fabricación individuales, cada uno con su propio liderazgo de sitio, infraestructura de TI, y la cultura en el lugar de trabajo. No es raro oír de compañías que logran resultados impresionantes a través de programas piloto en un sitio de fábrica sólo para encontrarse incapaces de replicar estas victorias locales a través de su red.

Esta era la situación en una empresa industrial global. Ante un aumento considerable de la demanda —el volumen se duplicó con más de tres años, lo que se tradujo en la producción de más de 50 millones de piezas adicionales—, el negocio emprendió una ambiciosa transformación digital en una fábrica. El objetivo era aumentar la eficacia global del equipo (EEO) en diez puntos porcentuales y reducir los costos unitarios del producto en más de 30 por ciento.

El proyecto entregado: la fábrica fue admitida en el Red Mundial de Faros , una iniciativa del Foro Económico Mundial, en colaboración con McKinsey, que reconoce el liderazgo en la Cuarta Revolución Industrial. El sitio comenzó a dar la bienvenida a visitantes externos para mostrar su transformación. Pero a pesar de este logro, no estaba claro para la compañía cómo tomar esta historia de éxito local y replicarla a través de otros sitios.

Las dificultades comunes de escalar las transformaciones digitales

Hay cinco razones comunes por las que los fabricantes no están teniendo éxito en este viaje.

Aplicación siloada. Mediante la búsqueda de transformaciones digitales como ejercicio teórico, muchas empresas establecieron involuntariamente equipos de entrega independientes que se desvinculan de los líderes empresariales, las operaciones en el sitio, la excelencia en la fabricación y la TI central. Otros se centran demasiado en replicar una experiencia en un solo sitio, sin apreciar las complejidades más amplias de la red.

Falta de adaptación. Al implementar un enfoque único, los fabricantes pierden la oportunidad para construir en la personalización y adaptación necesaria para aprovechar las circunstancias únicas, la cultura y los valores de sitios de fábrica separados.

Parálisis de análisis. Realizar un análisis inicial completo y profundo de toda una red puede dejar a un fabricante fuera de vapor antes de que una transformación pueda despegar del suelo. En cambio, una metodología de extrapolación bien desarrollada permite obtener información sólida y precisa.

Basada en la tecnología y no en el valor. Un despliegue de tecnología significa que las soluciones se implementan sin un vínculo claro con oportunidades de valor real, desafíos empresariales o requisitos de capacidad. El resultado: socavar la participación crucial de las personas encargadas de hacer que el despliegue funcione.

Dejar que el ‘perfecto’ derrote al bueno. Al esperar a que se definan e implementen una arquitectura de TI/OT (tecnología de la información/tecnología operativa) en toda regla, los fabricantes pierden el tiempo de impacto más corto posible gracias a una arquitectura mínima viable probada y pragmática.

Un despliegue de tecnología significa que las soluciones se implementan sin un vínculo claro con oportunidades de valor real, desafíos empresariales o requisitos de capacidad, socavando la participación crucial de las personas encargadas de hacer que el despliegue funcione.

Tres arquetipos de compañía se unen a la carrera

Los fabricantes que se ponen al día con las principales empresas suelen caer en uno de los tres arquetipos de empresa.

Los principiantes cautelosos. Estas empresas están investigando cómo iniciar sus viajes de transformación digital. Necesitan ayuda para identificar el valor total que la Industria 4.0 puede aportar a su negocio y para desarrollar una estrategia a nivel de toda la red y una hoja de ruta de despliegue.

Los experimentadores frustrados. Estas empresas han comenzado a experimentar a través de programas piloto con algunos éxitos. Sin embargo, se encuentran implementando tecnologías sin una clara comprensión de cómo lograr el ROI financiero.

Los listos para escalar. Estas empresas están implementando soluciones y tecnologías, pero siguen siendo incapaces de maximizar los rendimientos o escalar a ritmo en sus redes. Necesitan recalibrar centrándose en cómo captar todos los beneficios de la Industria 4.0 o cómo acelerar el despliegue para responder a los cambios en las necesidades de las empresas y los clientes.

Reduzca la velocidad para ir rápido

No importa dónde una empresa cae en el espectro de arquetipos, hay un gran valor en ralentizar y reagruparse en torno a una nueva estrategia más específica dirigida a maximizar el valor de un transformación digital.

Una lección importante de las pocas organizaciones que han logrado ampliar las innovaciones digitales es cómo comenzaron su viaje de impacto. Antes de comenzar con la adquisición y el despliegue, las compañías líderes dedican tiempo a identificar todo el potencial de la Industria 4.0, apuntando áreas de alto nivel de apalancamiento en toda la cadena de valor de la fabricación, y a diseñar una estrategia de fabricación digital centrada en el láser y una hoja de ruta de despliegue.

La primera fase de este enfoque incluye una exploración de la red para identificar el valor en juego y una lista prioritaria de casos de uso de tecnología, teniendo en cuenta los datos, la TI/OT y la madurez de la organización. Una hoja de ruta complementaria puede entonces basarse en esta base, definiendo la estrategia de despliegue y los lugares seleccionados para su puesta en marcha inicial, seguida de un plan de puesta en marcha a nivel de toda la red para alcanzar la escala.

Tomar el tiempo por adelantado para realizar un escaneo de red para encontrar oportunidades de grandes victorias y victorias rápidas puede crear un impulso significativo para una transformación digital. A medida que los sitios de fabricación comienzan a captar valor financiero y operativo, sin mencionar los beneficios asociados con la mejora de las capacidades organizativas, la satisfacción de la fuerza laboral, el rendimiento del servicio al cliente y el impacto ambiental, estos beneficios pueden crear un bucle de retroalimentación virtuoso donde los programas se autofinancian y las iniciativas se traducen más rápidamente en ventaja competitiva.

Éxito de escalado

Es esta metodología la que sustenta el enfoque adoptado por la empresa industrial mencionada anteriormente. Tras el éxito de su faro, el negocio necesitaba entender cómo y dónde invertir para maximizar los rendimientos a través de su red. Al realizar un escaneo de red en un subconjunto de sus flujos de valor de fabricación a través de más de una docena de sitios, identificó cinco sitios que juntos representaban alrededor del 80 por ciento del valor en juego. Además, encontró que diez de los 17 casos identificados de uso de tecnología representaban el 75% del impacto potencial.

Con una sólida estrategia de despliegue de captura de valor en marcha, y después de invertir estructuralmente en las capacidades requeridas, la compañía pudo replicar el enfoque de exploración de red en el resto de su red de fabricación y escalar a otras áreas de negocio. Un importante interesado de la empresa dijo: “En esencia escribimos el libro de jugadas para ampliarlo a nuestros otros sitios y estamos haciendo grandes progresos en estos lugares, no sólo en nuestra red de producción de aguas abajo, sino también en nuestros sitios de producción de aguas arriba, aprovechando digitalmente para reducir las intervenciones humanas y aumentar el cumplimiento”.

Centrarse en las necesidades reales de las empresas y los desafíos actuales en materia de rendimiento, y seguir un enfoque de “fortalecimiento hacia arriba”, basado en soluciones que ya han funcionado bien en sitios individuales y que pueden desplegarse pragmáticamente en toda la red.

En otro ejemplo, una empresa mundial de consumidores había estado experimentando innovaciones digitales en varias unidades de negocio durante algún tiempo, pero con pocas ideas que lograran mucho impacto más allá de la línea o sitio individual. Los líderes de las empresas reconocieron la necesidad de aclarar qué soluciones digitales podrían contribuir a las necesidades y prioridades generales del negocio, y dónde centrar los esfuerzos de transformación para implementar soluciones a escala.

Tras dos meses de análisis inicial centrado en ocho sitios prioritarios de una red de más de 40 fábricas en Europa y América del Norte, la empresa se dio cuenta de que unos 20 sitios representaban el 80 por ciento del potencial total de ahorro. También identificó una cartera priorizada de soluciones digitales, con alrededor de dos docenas de casos de uso teniendo relevancia en toda la red, y una docena identificada como prioridades “sin arrepentimientos”.

De manera crucial, el proceso ha permitido a la empresa comprender el nivel de preparación de su infraestructura de datos y tecnología y la inversión necesaria en capacidades técnicas, de gestión y de transformación. La compañía salió de los dos meses con un alineado y orientado al valor hoja de ruta para implementar una transformación digital en toda su red. El plan integró mejoras digitales y tradicionales o mejoras de Six Sigma, dio cuenta de los recursos y las necesidades tecnológicas y reflejó una estrategia clara para crear capacidades a escala. La compañía pasó a desplegarse a escala en múltiples sitios, buscando más de $100 millones de ahorros identificados.

Los siete principios de oro para sacar lo mejor de la Industria 4.0

Si los fabricantes están comenzando sus viajes de transformación digital —o recalibrando su enfoque después de inicios falsos o intentos fallidos— los enfoques adoptados por las principales empresas apuntan a siete principios de oro para escalar una transformación digital exitosa.

Comuníquese bien y a menudo. Establecer un plan de participación eficaz y una comunicación periódica con los principales interesados, los dirigentes de las bases de operaciones y un equipo básico interfuncional.

Sé específico. Centrarse en las necesidades reales de las empresas y los desafíos actuales en materia de rendimiento, y seguir un enfoque de “fortalecimiento hacia arriba”, basado en soluciones que ya han funcionado bien en sitios individuales y que pueden desplegarse pragmáticamente en toda la red.

Segmento, selección y sindicato. Segmentar la red de fabricación y seleccionar un representante sitios para un escaneo de red por adelantado. Sindicar la metodología de extrapolación por adelantado para indicar cómo se escalarán los puntos de vista focalizados para obtener un análisis de toda la red.

Formalizar el valor en juego. En cada sitio evaluado, describa el valor real en juego vinculando el las soluciones más aplicables de la Industria 4.0 o los casos de uso con disponibilidad digital actual, disponibilidad de datos y arquitectura IT/OT.

Desarrollar una visión de tres a cinco años para la red. Describir el valor total en juego de los paquetes prioritarios de casos de uso para alinear a los líderes empresariales en la ambición, y formar una historia de cambio convincente para la organización más amplia. Una representación visual atractiva de las soluciones clave puede ayudar a involucrar a la organización más amplia con la visión (Exposición 2).

Diseñar una hoja de ruta de fabricación digital. Desarrollar un plan de implementación priorizado con una estrategia de escala clara y articulación del valor para capturar a lo largo del tiempo, integrando la habilitación de datos y la arquitectura IT/OT, así como los requerimientos de recursos, capacidades y gestión del cambio.

Sindicar la visión y asegurar la participación del liderazgo. Divulgar el caso y los requisitos de la empresa con las principales partes interesadas, con el objetivo de obtener un mandato claro de los máximos dirigentes y un compromiso estrecho sobre la fijación de objetivos y la ejecución por parte de los líderes del sitio.

Ya sea atrapado en el purgatorio piloto o bajo presión creciente para demostrar rendimientos, las empresas pueden desanimarse y desanimarse. Sin embargo, al tomar solo uno o dos meses para desacelerar y desarrollar una sólida estrategia de fabricación y una hoja de ruta de despliegue, las empresas pueden acelerar sus transformaciones en la Industria 4.0 y trazar un camino claro para los próximos años.

Sobre el(los) autor(es)

Ewelina Gregolinska es socio asociado en la oficina de McKinsey en Londres, donde Rehana Khanam es un socio y Prashanth Parthasarathy es un experto de alto nivel; Frédéric Lefort es socio de la oficina de Gotemburgo.

Los autores desean agradecer a Søren Fritzen, Sven Houthuys, Regis Peylet, Mikhail Razhev y Hariharan Vijaykumar sus contribuciones a este artículo.